Tim Brown, direktor dizajnerske tvrtke IDEO iz Palo Alta, zaslužne za popularizaciju design thinkinga, napisao je u HBR-u 2008. kako “vjeruje da design thinking potiče inovaciju i omogućuje kompaniji da odskoči i ostvari prednost na tržištu”. Rujanski HBR donosi priče iz Pepsija i Samsunga, čiji direktori opisuju kako su primijenili design thinking i kako to utječe na inovaciju. Design thinking prakticira i Apple, prva kompanija s tržišnom vrijednošću od 700 milijardi dolara, kao i Procter&Gamble kojemu je prihod narastao 101 posto otkako su, među ostalim, počeli raditi prema principima te metodologije. IDEO je upravo završio jedan od ključnih projekata u 24 godine: dizajnirali su mrežu privatnih škola u Peruu, od kurikuluma do izgleda učionica i poslovnog modela, čime su, tvrde, stvorili uvjete za jačanje srednje klase.

Taj relativno novi koncept u biznisu u osnovi je set alata i principa koji pomažu kompanijama povećati razinu kreativnosti i inovativnosti, s čvrstim fokusom na potrošača, pronalaženje I ostvarenje njegovih još neosviještenih potreba.

Donedavno se uglavnom koristio za dizajn proizvoda, usluga i iskustava, a sad ga menadžeri primjenjuju i na izradu strategija za promjenu cijelih kompanija kako bi izgradili sistem koji će stalno izmišljati bolja, neočekivanija rješenja za zahtjevno, dinamično i nepredvidljivo tržište.

Da bi uspjeli, potrebne su nove vještine i sposobnosti. Wolf Ollins, londonske brending agencije, u studiji za koju su intervjuirali 43 direktora svjetskih kompanija, predviđa da će glavni direktor (CEO, chief executive officer) u budućnosti biti glavni dizajner (CDO, chief design officer).

To je lider koji stvara okruženje koje potiče inovaciju, a radnicima omogućuje da razmišljaju i rade kao dizajneri, promatraju trendove i ljude, uočavaju izazove i prilike, eksperimentiraju i riskiraju…

Razvoj digitalnih tehnologija mijenja navike, ponašanje i očekivanja konzumenata, omogućuje razvoj poslovnih modela kakvi su bili nezamislivi i počinje nagrizati industrije (Airbnb u hotelskoj industriji, Uber u taxi servisu ili fintech startup tvrtke u financijskoj industriji). U nestabilnom poslovnom okruženju, malo toga je danas izvjesno. Osim jednog: pravila koja su vrijedila u poslu prije 20 godina više ne funkcioniraju. I to na različitim razinama, od modela organizacije kompanije do upravljanja ljudima, od razvoja novih proizvoda do načina komunikacije s konzumentima. “Živimo u real-time svijetu u kojem se više ništa ne može sa sigurnošću predvidjeti. Organizacije ne mogu preživjeti ako se izoliraju jer su ugrožene. Ili će se promijeniti ili će umrijeti”, rekao je Brown u govoru na liderskom forumu na Yaleu u travnju 2013. Novi potrošači, generacije Y i Z, prema studijama u kojima su proučavane navike ljudi, od brendova očekuju suradnju i vezu. Odnos između kompanije i konzumenta postao je dublji od samog čina transakcije. “U ovom trenutku, najveća prilika leži u prostoru između ideje 20. stoljeća, kad su kompanije stvarale nove proizvode, a ljudi bili pasivni konzumenti, i futurističke vizije u kojoj će korisnici sami kreirati svoje, personalizirane proizvode i usluge. Taj međuprostor je suradnja između kreatora i konzumenta”, objašnjava Brown u Change by Design.

Analitičari IBM-a, na temelju istraživanja u 1004 kompanije, ističu: “Ranije bi organizacije stavile pred potrošače proizvod ili uslugu i onda im pokušale objasniti zašto je to za njih vrijedno. Danas su konzumenti izravno uključeni u proces kreiranja”.

A. G. Lafley, jedan od pionira design thinkinga u biznisu, svoju je strategiju u Procter&Gambleu nazvao “Konzument je šef”, Forrester govori o “eri konzumenata”, IBM o E2E ekonomiji (everyone-to-everyo-ne), a Tim Brown iznosi potrebu sklapanja participatornog društvenog ugovora s konzumentima. Design thinking zahtijeva empatiju i kolaboraciju, i dobro poznavanje konteksta da bi se kreirala rješenja koja su poželjna za konzumenta, tehnološki izvediva i poslovno isplativa.

Design thinking timovi sastavljeni su od ljudi različitih profesija (dizajneri, antropolozi, liječnici, data analitičari, muzičari, programeri, arhitekti, marketingaši, pravnici, financijaši) kako bi svatko unio svoju perspektivu i omogućio dizajnerski, holistički pogled na izazov i dublje razumijevanje potrošača. Daleko od birokratiziranih organizacijskih silosa u kojima svatko radi svoj dio posla u skladu s uhodanim procedurama, design thinking je neuredan proces.

U cipele potrošača ulazi se u najranijoj fazi. Design thinking timovi promatraju odnose ljudi da bi dobili neočekivani uvid ili inspiraciju. Za to koriste alate izravnih promatranja, kontekstualnih intervjua ili testiranja prototipova rješenja. Menadžer je “naučen procjenjivati”, a dizajner “promatrati i slušati”, objašnjava u Forbesu Jeanne Liedtka, bivša konzultanica u Boston Consulting Grupi i američka sveučilišna profesorica strateškog planiranja koja je svojim akademskim radom pridonijela razvoju discipline design thinkinga u biznisu. Menadžer se često oslanja na tvrde podatke, analize poslovanja iz prethodnih razdoblja ili rezultata postojećih proizvoda u kombinaciji s tradicionalnim alatima poput anketa ili fokus grupa, a dizajner pristupa holistički, promatra, sluša, obraća pažnju na emocije i detalje da dobije uvid koji će biti temelj neke buduće promjene. “U oba pristupa ključan faktor za donošenje odluka su podaci, ne intuicija.”

Na temelju baza podataka, dizajn tim izrađuje profile konzumenata i skicira njihova iskustva s proizvodom ili uslugom da bi utvrdili bolne točke i smislili neočekivana rješenja. Rana testiranja omogućuju brzo učenje i stvaraju podlogu za sljedeće faze.

Za razliku od tradicionalne metodologije u kojoj bi kompanija potrošila mjesece ili godine slijepo se držeći svake faze razvoja proizvoda, da bi tek na kraju, nakon gomile utrošenog novca, ljudi i vremena, saznala da to što su napravili zapravo malo kome treba, design thinking uz lean i agile pristup (u prijevodu tanak ili okretan, prilagodljiv) omogućuje kompaniji da brzo i jeftino sazna je li njihova ideja dobra i prilagodi se. Ako propadne, cijena je prihvatljiva, a kompanija bi neuspjeh trebala iskoristiti kao polugu za učenje, brzu prilagodbu i razvoj novih rješenja.

Sve su to poznata pravila u biznisu (lean je kao menadžment metodologija derivi- ran iz modela proizvodnje u Toyoti), a pogotovo u Silicijskoj dolini, i ona su sada integrirana u novu disciplinu. Jedan od kritičara, američki dizajner Donald Norman, kaže kako je design thinking samo naziv za ,nešto što su kreativni ljudi oduvijek radili – “rušili pravila, izazivali postojeće paradigme i izmišljali novo”. Aktivnosti koje se povezuju s design thinkingom – duboko uranjanje u problem koje rezultira empatijom, kontinuirano eksperimentiranje i kritika, naglasak na pitanja – prakticiraju oduvijek, kaže, “svi veliki mislioci”. Design thinking je, po njemu, vrijedan kao podsjetnik na nešto što bi trebalo biti normalan način rada, a ne iznimka. Bruce Nussbaum, koji je od advokata postao kritičar design thinkinga, tvrdi kako su kompanije predoslovno shvatile proces i odbacile kaos, emocije, konflikt i promašaj… sve ono što je ključ kreativnosti.

Ipak, mnoge velike organizacije vide korist u toj relativno novoj disciplini.

Samsung je školovao stotine zaposlenika da bi mogli sagledavati izazove holistički, baš kao dizajneri, a osnovali su i Korporativni Dizajn Centar koji kreira strategije za razvoj kompanije.

Prema studiji IBM-a i Economist Intelligence Unita iz srpnja 2015., 37 posto uspješnih svjetskih kompanija koristi model otvorene inovacije da bi ojačali vlastite kapacitete.

Jedna od najvećih tehnoloških konzultantskih tvrtki Accenture, odlučila je akvizirati dizajn kompaniju Fjord da bi “pomogli klijentima da se transformiraju u digitalni biznis”. Još ranije Flextronics, proizvođač elektronske opreme kojemu su kupci Apple, Microsoft ili Ford, akvizirao je Frog Design. Prije dva mjeseca lansirali su softver za kolaboraciju uz pomoć kojega se stanje stvari u lancu nabave prikazuje u realnom vremenu na interaktivnim displejima u tvornicama, kompjutorima, tabletima ili na mobitelima, u cilju da pojednostave upravljanje mrežom od 14.000 dobavljača.

Konzultantska kuća McKinsey preuzela je Lunar Design da bi povećala strateške kapacitete, a Deloitte agenciju za design thinking Doblin. Integracija design thinkinga u organizacije ne ide glatko, jer pojam dizajna više asocira na radnju davanja oblika objektima ili uljepšavanja, a manje na suočavanje s izazovima u cilju inoviranja iskustava ili sistema. Kako govori direktorica Pepsija Indra Nooyi za HBR: “Svaki put kad bih pokušala razgovarati o dizajnu u kompaniji, ljudi bi počeli govoriti o pakiranju: ‘Trebamo li ići na novu plavu boju?’. To je kao da pokušavate staviti ruž na svinju umjesto da redizajnirate svinju. Znala sam odmah da imamo problem u tome kako razmišljamo o inovaciji”.

“Ozbiljan je posao transformirati velike organizacije”, tumači u kolumni u Forbesu Jeanne Liedtka, profesorica i advokatica design thinkinga. “Tražiti svoj put gledajući u Apple je isto kao da pokušavate prijeći rijeku kao Mojsije. Ipak većini nas za to treba most. Zato prestanimo fantazirati o magiji i posvetimo se poslu gradnje mosta.”

U pozadini popularnosti design thinkinga je, kaže, potreba kompanija za zdravim organskim rastom. “Design thinking nije magija, nego proces stvaranja praktičnih ideja za povećanje vrijednosti, te njihova primjena na proizvode koji omogućuju tržišni rast.”